為什么很多企業(yè)老板從不看財務(wù)報表？

1、老板看不懂

2、財務(wù)的賬和報表與他心目中的賬不一樣

這是為什么？

財務(wù)部的財務(wù)賬本和報表是基于會計準則和會計科目來處理交易和編制報表的，在反映經(jīng)濟事務(wù)和公司價值上存在一定的缺陷。

舉個例子：

如果銀行有一個客戶經(jīng)理可以從企業(yè)拉幾千萬的存款長期存入銀行，客戶經(jīng)理這種能力在會計報表中也是沒有反映的。但這一些能力在社會經(jīng)濟交易中會體現(xiàn)出來。如果另一個銀行挖這個客戶經(jīng)理，也會為這種客戶經(jīng)理這種能力多付薪水或給予高職位。所以說，傳統(tǒng)的財務(wù)會計和報表并不能完全反映一個公司的價值。

許多老板在不斷擴大投資后，往往會發(fā)現(xiàn)利潤并沒有想象得這么多。當老板質(zhì)疑為什么投資產(chǎn)生的利潤不能1+1＞2時，我們財務(wù)報表與傳統(tǒng)財務(wù)指標往往并不能說明其中原因。

案例：傳統(tǒng)的投資分析（假設(shè)資本成本15%）：

注：現(xiàn)有業(yè)務(wù)+新業(yè)務(wù)=投資結(jié)果

我們的財務(wù)分析怎么解釋，也許會建議給老板說這個項目有錢賺，可以投資。

但是我們拋開傳統(tǒng)財務(wù)管理方法，引入EVA管理方法來分析：

EVA(經(jīng)濟資本增加值)告訴我們，這一項投資產(chǎn)生的經(jīng)濟資本增加值極少，不值得投資。根據(jù)傳統(tǒng)的“會計利潤”計算慣例，很多公司的財務(wù)報表顯示都在盈利。但是，事實上，許多公司并沒有真正贏利，因為其所得的“利潤”往往小于公司全部投入的資本成本。

因此，會計人員要視野開闊，跳出會計看會計，學會運用一些企業(yè)管理方法。

我們看一下傳統(tǒng)的費用明細表（某銷售部門）：

如果一個普通會計來做分析的話，按傳統(tǒng)的方法，可能會給老板壓縮工資和運費的建議，但這樣的話會使工作陷入誤區(qū)，使銷售人員工作效率下降，會使基本經(jīng)營活動無法開展而使業(yè)務(wù)陷入低迷。如果建議去砍雜費，你會發(fā)現(xiàn)砍無可砍，因為雜費看起來很大，實際上每一筆都不大，都是幾百元，而且可能多達幾百項，你將無法操作。

這些費用實際是如何產(chǎn)生的？

部門人員做的是具體的作業(yè)活動，進而產(chǎn)生具體的成本，而會計人員卻用會計準則和會計科目將這些成本打亂。利用資源形式體現(xiàn)出來。兩個部門工作要求不同也無法配合，財務(wù)部門指導生產(chǎn)的功能更是無從談起，這是目前財務(wù)管理上的一大弱點。

為此，我們需要引入作業(yè)成本法，將以資源形式體現(xiàn)出來的成本轉(zhuǎn)化為以作業(yè)活動表達的成本，進行成本管理。也就是按下圖的會計信息進行管理。

如果是這樣的費用報表，我相信就是不懂會計的部門老總都會考慮用其他方式來降低規(guī)劃、出席外部會議成本（占總成本的17%）；也許要求公司或部門改進流程，減少處理特殊訂單。這樣的會計信息指出了我們作業(yè)活動改善的方向和空間，是我們會計人的努力方向，而這恰恰是管理會計的范疇。

通過管理會計將傳統(tǒng)的財務(wù)成本信息轉(zhuǎn)換成可供決策的管理會計信息。

左邊是傳統(tǒng)會計信息，包括工資、人工、折舊、運費、包裝、其他這幾項內(nèi)容，總成本2710元，對老板的決策反持有限。但從右圖可以看到，2710元的總成本中，真正的作業(yè)活動只有物料搬運、返修與退運、供應(yīng)商聯(lián)系、催促交貨、質(zhì)量檢測和數(shù)據(jù)處理，成本就存在這些活動中。

如果沒有管理會計，我們不知道成本發(fā)生在哪里，以為成本就是工資，想辦法在工資上斤斤計較。庫房人工300元，那就少用工人，其他人多加班，結(jié)果使得工人越來越不愿努力干活。但如果從右邊項目著手，情況就大不同了。比如返修與退運。為何發(fā)生返修與退運?交貨不準時、交貨不對、供應(yīng)商不對，于是產(chǎn)生了這項成本，因此這項成本原本應(yīng)該由別人承擔。處理方式就是直接消除這項作業(yè)活動。

所以，財務(wù)要通過決策支持和參與企業(yè)管理創(chuàng)造公司價值，而不僅僅是埋頭記賬。會計人應(yīng)該參與企業(yè)管理而不僅僅是財務(wù)管理；我們不能僅做財務(wù)會計，更要做管理型會計。